宋志平：2022年企业怎么干？

稳健经营

中央经济工作会议从宏观上来讲，明年经济工作要稳字当头，稳中求进；从微观上讲，企业要想渡过难关，也是要稳字当头，要稳中求进。

在经济增长方面我们过去用得比较多的词是跨越式成长、快速成长，确确实实过去这些年，我们实现了快速成长、跨越成长，但现在这个时间段，我们企业也是要突出一个“稳”字，就是要做强主业、专业化经营。

也有企业多元化做得好的，但是少之又少，绝大部分企业都是专业化的经营。因为我们的财力、人力、精力都有限，能够做好一个主业已经相当了不起了。

做强主业要突出四大核心，核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。这些都是我们企业家要特别重视的方面。不同的企业有不同的目标，比如央企和世界五百强企业，这些企业的目标就是对标世界一流，建设世界一流企业。

对于很多中型企业，目标是什么？就是单项冠军。以前我们讲得比较多的是隐形冠军，收入低于50亿欧元，也就是500亿人民币以下的规模，现在我们都要力争做单项冠军。对于大多数中小企业，要走“专精特新”的道路。每个企业都应根据自己的规模和定位，对号入座。

“稳字当头”，一是要加强经营和管理。管理还是永恒的主题，是做企业的基本功，越困难的时候，越要强化管理。中国建材这么多年来，一贯的管理方法叫“三精管理”。

三精管理并不只是管理思想，也有经营思路。三精管理的主要内容是组织精简化、管理精细化和经营精益化，在组织、管理、经营方面分别施策，这个非常重要。

二是做经营要量入为出，要重视现金流。前不久我到万科和郁亮董事长进行长谈，他说做企业这么多年来一直做有利润的收入、有现金流的利润。

三是要重视危机。企业如果出了问题要及早采取措施。我们可以看看房地产行业的三家企业带来的启示，一家企业是万科，2017年其他房地产企业——碧桂园、恒大销售规模都超过了它，大家都说万科很保守，但万科认为活着最重要。

万科因为重视对现金流的管理，所以现在活得很好。我最近和万达的领导沟通，万达在2017年的时候，及早地发现了危机，及早地进行处置，断臂求生，现在万达已经走出来了，在一个比较安全和稳定的环境里发展。而恒大，2017年还在高歌猛进，现在就陷入了危机。

四是做企业一定要研究周期。不少行业发展存在周期性。研究周期上行和周期下行时，企业应该采取什么样的战略，这个至关重要。

深化机制改革

改革是企业的活力。企业在困难的时候要生存发展就要深化改革。我们国企改革之初是从改革机制开始，今天我们的改革还得落脚于机制的改革。

机制就是企业的效益和员工利益之间的关系纽带。有机制就有关系，没机制就没关系。在计划经济时代，我们国有企业没有机制，干多干少一个样，干和不干一个样。

历经四十多年的改革，直到现在国企改革三年行动中也是把健全市场化经营机制作为八项重点工作之一。央企机制做得好的是海康威视，地方国企机制做得好的是万华，民企机制做得好的是华为。

不论是对国企还是对民企，机制改革都是非常重要。刘鹤副总理讲过一句话“伤其十指，不如断其一指”。这一指就是企业的内部机制。

现在国企改革三年行动推行“3+2”机制，“3”是科技分红、员工持股、管理层股票计划，“2”是超额利润分红权和跟投计划，这些措施非常重要，非常具体，也非常精准。下一步我们还是要深入地进行机制改革，把机制改革真正落到实处，通过机制的改革来焕发我们企业的活力。

加大创新转型力度

一是创新。创新是企业的动力，我们要研究创新的方式方法，要减少创新的失误，降低创新的风险，要进行高质量、有效和有目的的创新。

在创新的方式上，我们常讲要自主创新、集成创新、持续性创新和颠覆性创新，还有商业模式的创新。企业应该选择一种什么样的创新方式？不见得所有企业都要搞自主创新和颠覆性创新，集成创新、持续性创新、商业模式创新也非常重要，关键是适合企业。

二是转型。现在关注企业转型的也比较多，但是转型不是转行，只要这个行业不是彻底的消失或者是出了大问题，绝大部分企业还是要在这个行业里精耕细作，细分市场进行经营，而不是简单地去转行。转型是利用技术进步和结构调整，增强企业在这个行业里的竞争力，提高企业的整体素质。

所谓四大转型，第一是中低端向中高端的转型；

第二是数字化转型，数字化转型对于企业来讲，很重要的是产业互联网和智能化，我国的企业在这方面进展都非常之快；

第三是低碳化转型，我国提出“3060”双碳目标，预计2030年实现碳达峰，碳排放达到最高点也就是拐点后开始下降，再到2060年碳中和。

实现“双碳”目标需要一个过程，不是说今天就要实现碳达峰、碳中和。所以落实“双碳”目标的时候，大家要根据企业的情况做一个中长期的打算，不能刮风，也不能一刀切。

我们现在要做的是什么呢？一是能源清洁利用，煤炭目前还是我们重要的能源，如何达到清洁的利用。二是节能，如何加强企业的节能力度。三是开发新能源，进行能源革命。这个方向是对的，但是有一个过程，需要时间，企业要实事求是地安排自己的工作。

第四是服务化转型。服务化就是从生产型到生产服务型的转变，我这次到青岛双星去看，他们过去生产鞋，现在生产轮胎，但不是简单卖轮胎，而是在每个轮胎里装上芯片，检测轮胎使用情况，并按照轮胎使用情况来收取服务费用，有点像罗尔斯·罗伊斯当年不卖发动机，而是出售发动机运行时间，这就是从生产商变成了生产服务商。服务化是企业进行转型的时候可以考虑的方向。

双循环相互促进

去年上半年疫情的时候，我们提出来构建以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局，这就是我们现在市场的新格局。一个国内大循环是主体，一个国内国际是相互促进，我们应该处理好这两方面的关系。

去年上半年疫情影响国内出口，开始是我们停摆了，别人进不来，后来别人停摆了，我们出不去。在那个时候，我们确实要盯住国内的市场，但是从去年下半年到今年上半年的期间，出口情况就很好。

今年下半年，由于汇率、运输费用、供给冲击等综合因素，虽然出口的订单很多，但出口企业有些还是赚不到钱，而且国内消费又在收缩，现在大家重视的应该是国内国际相互促进，哪个市场都得盯紧，有市场就得抓，有客户就得抓。

以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进，这样一个大的格局是我们的长期战略。对于明年来讲，面临国内市场消费收缩的情况，我们还是要大力支持出口的企业。

一方面加大国内消费的拉动，另一方面还是要把出口做好，把这两个方面都做好，尤其是制造业这一块，还要巩固世界制造业中心地位，因为放眼全球，我们的制造业是最强的。

没有一个国家的制造业可以供给中国，但是中国的制造业可以服务于全球。我们每年有大量的原材料进口、大量的高科技进口，如果我们的制造业不够强劲的话，就没有足够的外汇进行平衡。

中国是个制造业大国，这个时候我们要特别突出双循环的相互促进。哪个市场好，我们就要往哪个市场进，国际国内两手都要抓。

中国的企业和别人比，有得天独厚的长处，一是中国有14亿人的国内大市场，有4亿多人的中产阶层，这个市场巨大。二是精耕细作开拓40年的国际市场，这两个市场对于我国企业同等重要，不可放弃。

加大直接融资力度

现在企业常讲融资难、融资贵，那是因为我们的企业绝大多数是选择间接融资和银行贷款，较少选择私募融资和上市的融资方式。

对比世界五百强净利润，美国五百强公司的利润往往比我们的企业高，如果比较息税前的利润，中国公司的效益非常好，中国企业利润薄的原因，是因为我们企业的财务费用较高。

截至2020年末，我国直接融资比重持续提升，达12.6%。相反美国直接融资占比接近90%。我们现在有192万人民币的银行存款，折合27.8万亿美金，美国只有约13.3万亿美金的存款，它的存款量很小，其他的资金全部进入直接融资。

在“十四五”规划里面，资本市场要做好三件事，一是全面实行股票发行注册制，二是常态化退市，三是提高直接融资比重。我国资本市场发展了31年，现在有4600多家上市公司，总计97万亿市值，今年前三季度上市公司的收入占到全国GDP的57%，国有企业的收入和利润也主要来自上市公司，央企利润总额的88%来自央企控股上市公司。

做企业，一方面要重视银行贷款，另一方面要重视直接融资，降低资产负债率、降低财务风险。

杭州有一个基金小镇，聚集了四五百家基金公司进行企业投资。深圳粤海街道辖区有107家上市公司。企业常常说缺资金，但其实企业缺的是资本。我们要引入资本，加大直接融资力度，加强资本市场的建设。

如果我们把资本市场做好了，能够抵御一些压力和风险，资本市场是我们的底气所在。我国的资本市场只发展了30多年，而美国资本市场发展了二百多年，总市值有50万亿美金。

其实现阶段我们也没有必要和美国的市值比，我们要把自己的事情做好，做正确的事、正确地做事，一步一步地来就可以。

资本市场也要求一个“稳”字。这几年资本市场做了很多创新，先是科创板，后是创业板，注册制改革，前不久北交所正式开市，这些都是重大的资本市场创新。

资本市场向前迈一步，企业的创新发展就会迈一大步。我昨天给北交所的82家上市公司做了关于公司治理的培训，我们也希望北交所能够迅速发展和壮大。

重视产业链的共生

我为什么想讲这个呢？这关系到国企和民企，过去社会上有人讲“国进民退”、“民进国退”，当时我提出了“国民共进”。

现在在产业链发展上实际是国民共生，既有国有企业，又有民营企业，国有企业和民营企业并没有意识形态的竞争，而是在产业链里浑然一体。

国有企业与各种所有制企业形成合力、协同发展，发挥好引领和支撑作用，打造现代产业链的链长。

国有企业和中小企业之间的关系，是大河和小河的关系，大河有水小河满，大河无水小河干。任何一家国企，总要有上千家民企提供外包服务，这就是我们的现状。国企和民企价值链共生是中国的特点，关键是我们国有企业在发展的同时，更好地照顾到中小企业，这是国企和央企应有的品格，也是我们的责任。

我国企业是共用一个产业链、价值链，是大河和小河的关系。长江怎么来的？是上游不同的河流汇集起来。所以大河和小河既是源头，又互为依托，他们不可分离。

国企和民企都是共和国的孪生兄弟，要鼓励他们互相紧密合作，要鼓励他们互相照顾对方。

即使在一个行业里面，我们也要强调共生，要从竞争走向竞合，要维护行业的健康，让大家都有效益，不是简单走过去你死我活的道路，采用中世纪比勇斗狠的竞争模式，而应该走一种从红海到蓝海再到绿海的竞争模式。我们的方向是共生、共赢、共享。